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观点

刘春雄:一个婴童跨国品牌通过“数字化托盘商”进行渠道数字化再造
2021/02/01  admin 
 
 
 
 
 
  从个案看趋势,从经验看方法论。   标杆案例选择标准如下:1、品牌商或代理商的营销数字化案例;2、成功个案;3、代表趋势;4、路径清晰,有方法论;5、可以推广复制;6、标杆不看规模,不看知名度。
  一个婴童品类跨国品牌,在弱势区域,竟然招商都有困难。这样的区域市场,如何进行渠道数字化改造? 一家没有任何渠道经历的“数字化托盘商”,基本没有资源投入,竟然利用营销数字化工具,迅速盘活了弱势区域市场。 不经意间,这家名叫嘉数产业互联网的“数字化托盘商”开创了中国婴童品类渠道数字化新格局。 他们所做的事,可以归纳两个词:一是整合;二是融合。 所谓整合,就是基本没有投入的情况下,整合现有的渠道专业平台资源;所谓融合,就是传统渠道与互联网融合,聚集渠道专业平台资源,形成一个渠道数字化共生平台。

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头部品牌渠道数字化改造
 
在婴幼儿奶粉产业数字化转型升级大潮中,一线品牌商由于品牌强拉力和渠道强推力双双加持,开始对传统渠道进行数字化改造,大致的做法如下: 1、通过内部搭建一套B2B系统,对经销商功能进行改造,直连零售商,实现经销商和零售商之间的交易在线化。 2、利用以往的MDM、DMS等IT系统主数据系统、与经销商的ERP系统对接,监控门店、交易等数据真实性。 3、为一线业务人员和导购人员搭载一套SFA系统,将B2B的链路和SFA打通,立体式服务线下门店。 4、将B2B功能延伸至B2B2C,把政策资源和赋能工具到达门店,帮助门店进行私域流量运营。 5、搭建或连接品牌商的数据中台,输出Dashboard,为品牌商提供可视化生意分析。 上述五步渠道数字化,是在原渠道链路基础上的数字化。它有三大特点: 第一,渠道格局和代理商职能没有变,不会引起大的利益冲突。 第二,在原链路上增加了数字化工具。在人员监督、管理,交易的数据准确性上有较大的进步。 第三,仍然是弱者恒弱,强者恒强的格局。不会带来品牌、渠道格局的大变化,不会带来市场的大突破。有利于一线品牌,不利于新兴品牌。

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婴童品类的数字化机会
 
婴童品类的渠道数字化变革,相对其他行业有着先天优势,主要体现在以下五个方面: 1、婴童品类销售偏专业领域,线下场景较为集中,顾客通常会选择母婴店交易,而全国母婴店总数在25万家左右,对品牌商而言服务对象和服务规模比较精准 2、奶粉品类占母婴店经营份额50%左右,品类利润贡献高,同时奶粉与顾客是强关系,奶粉也是帮助门店引流,带动其它关联产品转化,因此一线奶粉品牌商对门店而言,拥有举足轻重的话语权 3、母婴店主以80后、90后为主,普遍使用智能手机并有网购经验,母婴店大多数采取会员制运营,对门店经营有较强认知,更容易接受品牌商的数字化改造 4、婴幼儿奶粉行业平均毛利率近50%,远高于其他乳制品和快消品,渠道政策以阶段性市场激励为主,奶粉品牌商有足够的空间做渠道数字化运营 5、母婴店在一二线市场呈头部化、旗舰化的态势,与一线品牌商本来就有深厚的合作基础,而广大中小母婴店分布在三四线市场,在过去无法被品牌商直接渗透,随着市场下沉和数字化基础设施普及以及用户消费意识觉醒,三四线市场反倒巨大的增量市场 经过调查发现,大多数行业的品牌商自建渠道数字化,要么是在原有渠道基础上,加一些数字化工具;要么就是重建数字化平台,对传统渠道进行改造。基本上成了“半拉子工程”。奶粉行业某一线品牌商的渠道数字化,是将营销数字化能力将渠道完成线下向线上的整体转换,这一过程,既没有破坏原有渠道层级和模式,又能通过自建平台成为价值链的主导者,在奶粉行业内众多的第三方B2B平台和经销商自建平台中脱颖而出。 上述分析的结论是:婴童品类的品牌商数字化有巨大的机会,特别是数字化渠道再造,可能是一个重塑行业格局的机会。

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“数字化托盘商”渠道再造的数字化机会
 
强势品类、强势经销商,这样的市场必须依托现有经销商进行数字化改造。数字化改造过程中,发现传统经销商成为渠道数字化的一个瓶颈。我们看看传统渠道的现状: 第一,渠道层级多。全国代理商、省级代理商、地级代理商、县级代理商等,存在多级分销。 第二,经销商承担的主要职能是进货、出货、仓储、配送、垫资等,基本属于分销环节的“杂活”,对品牌推广和销量贡献不大。 大型经销商在资金和仓配能力上有优势,中型经销商可以组建地面团队协助品牌商进行线下推广和促活;小型经销商的优势则是熟悉本地市场并对门店有很强的渗透能力。不同经销商在规模、能力、意愿上的差异给品牌商带来区域发展不均衡、执行标准不统一、服务能力不统一的问题,又因为经销商在渠道的参与环节和承担作用过多,导致品牌商对其难监管、难改造、难切换。 2020年多家国际一线奶粉品牌与嘉数产业互联网达成品牌平台数字化服务合作,先在弱势市场进行数字化再造,然后向更多区域推广。 为什么选择弱势市场?因为弱势市场无转型障碍。 为什么选择做“数字化托盘商”?因为数字化托盘商是渠道转型的一步到位。 为了对比分析,我们通过功能和流程图,看看传统经销商与数字化托盘商有区别。 通过对比,我们看出下列三个重大区别: 1、利益主体。经销商只有一个利益主体——经销商;数字化托盘商体系有四大利益主体——数字化托盘商、资金服务商、仓储物流服务商、运营商(服务商)。 2、渠道职能。数字化托盘商服务整合其它三大利益主体,资金服务商专业负责奖金运营(主要是仓单授信、门店授信);仓储物流服务商负责物流;运营商(服务商)负责市场推广活动、会员运营、客诉处理。 3、渠道的灵魂。传统渠道的灵魂是团队,渠道链是人链,客情是关键。数字化托盘商体系的灵魂是数字化平台——B2B2C系统。

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“数字化托盘商”的运营逻辑
 
数字化托盘商不是渠道经营者,纯粹是为了整合专业平台资源再造的一个利益主体。数字化托盘商的作用是找到仓储、金融、运营领域的专业服务平台,然后整合这些平台,在数字化平台(B2B2C)的运营之下,形成新的渠道共生平台体系。 下面,我们看看专业服务平台是如何运营的。  

1、仓储物流

  传统渠道:渠道有多少级,物流就有多少级。货品装卸次数多,在途时间长。 仓储物流服务商:货品通过第三方物流商,从品牌商(数字化托盘商)一次到终端。货品渠道环节全程无触点——物流彻底与渠道分离。

2、资金(金融)

  传统渠道:拿钱进货,或信用交易(赊销、承兑)等。 金融服务商:对数字化托盘商,仓单授信,仓储物流服务商“仓位监管”(三方合约);对零售店,门店授信——零售商的部分注册信息和交易记录传至资金服务商,以获得相应的订货融资额度。  

3、渠道运营

  原经销商转型运营商(服务商),使用品牌商提供的巡店管理系统进行线下门店开拓、动销服务和数据上传等工作。  

4、数字平台运营

  数字化平台(B2B2C系统)连接数字化托盘商、仓储物流服务商、资金服务商、渠道运营商四大运营主体,所有数据、订单、资金、物流,全部在平台以数字化形式完成。  

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经销商转型运营商
  原来的经销商是全能的,无论规模大小,无所不能。因此,我们经常形容传统经销商:老板是“孙悟空”(全能),员工是“近卫军”(亲朋、家人)。中国经销商的“天花板”过低,也是源于此。 越专业,越能做出规模。越是全能,越碎片化。 传统经销商的四大功能,订单交给数字化系统平台了,仓储物流交给专业仓储服务商了,资金交给资金服务商了,那么,经销商只剩下一个重要职能:渠道客情、推广、动销、服务。 从事这些更专业的职能服务,就转型成为运营商(服务商)了。 不要以为职能减少了,运营商就不重要的。这些职能恰恰是最重要的职能,也是大型专业服务无法取代的职能。 如果只剩一个最重要的职能要保留,就应该保留这个职能。 中国商业与西方最重要的差别,就是关系在商业中的价值。认知、交易、关系,这是中国商业核心元素最简单的描述。因此、客情、熟人、面对面、拜访频次、吃饭喝酒、现场动销、活动推广,这些职能是规模、资金等专业服务商无法取代的。 经销商转型成为专业的、无法被替代的运营商,这是渠道格局决定的。当然,如果在仓储物流、资金服务等领域有足够的优势,也可以成为其它领域的专业服务商。
 

作者:牛恩坤、王琨 文章来源:刘老师新营销