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观点

刘春雄:依赖人才的成功与超越人才的成功
2019/11/22  admin 

刘春雄:郑州大学副教授,新营销体系创始人,曾任双汇发展副总经理,《销售与市场》杂志社副总编,2017年被“第11届中国食品产业成长之星”评为年度“杰出营销人”。

让平凡人做出不平凡业绩
  因为重视人才,所以有些企业小有成就。因为太依赖人才,所以难以取得超级成功。 超级成功的企业,并非因为比普通成功的企业有数量更多、层次更高的人才,而是因为能够让平凡的人做出不平凡的业绩。这种成功是超越人才的成功。 刘春雄、金焕民著《让平凡人做出不平凡业绩》 依赖人才的成功与超越人才的成功,是成功的两种截然不同的境界。或者说,超级成功就是让所谓的人才变得并不重要。只要普通员工都能够成功,人才当然不重要啦! 把人才凌驾于普通员工之上,把人才管理从普通员工管理中区隔出来,把“能人”、“超人”、“高手”、“怪才”、“奇才”、“专业人才”、“高级人才”等同于人才,以为人才管理就是对杰出人才的管理,这是人力资源管理的极大误区。 普通人一定构成了员工的绝大多数,只有让普通人成功,企业才能取得超级成功。杰出人才的成功,或许可以托起一个中小规模的企业,但因为不可以让绝大多数普通员工变成杰出人才,所以难以取得超级成功。  
“让绝大多数普通人出业绩,绝对比让少数杰出人才出业绩重要得多。
让普通员工出业绩,与让杰出人才出业绩,遵循完全不同的逻辑。
杰出人才的成功,是个人的成功;普通员工的成功,才是企业的成功。”
 
福特公司的创始人并没有为生产一线挖来更多的能人,但因为他发明了“流水线”,普通员工也比其它企业的高手效率高,所以福特取得了超级成功。 真正迫切需要人才并且愿意付出高价的并不是超级成功企业,通常是普通企业。这就能够解释为什么不计代价挖人才的总是普通企业,但他们最终仍然是普通企业,除非挖来的人才能够bwin中国出让普通人出业绩的体系。 普通中国人关于人才就是能人的价值取向并不奇怪,因为中国始终是一个崇尚崇高的国家,理想的人就是无瑕疵的圣人。越接近圣人,就越是人才。 口号式管理、运动式管理、标杆人物式的管理,是中国管理者解决问题的法则。对于中小企业确实有效有用,但对于需要系统bwin中国、平稳运作的大企业,则是有害的。 中国式管理法则,成就了中国无数的中小企业,但却是涌现巨型企业的障碍。    
小成功与超级成功遵循不同的逻辑
  中国企业管理,经常把对个人的管理延伸至对群体的管理。其实两者遵循完全不同的逻辑,正如体育比赛的个人项目与集体项目遵循不同的逻辑一样。因为一个人的成功是优秀者的成功,一群人的成功是普通人的成功。 因为长期生活于传统农业社会形成的价值观,中国的管理仍然习惯于将个人的管理的经验延伸至群体的管理,将小组织的管理的经验延伸至大组织的管理。其实,两者的管理前提截然不同。 中小企业的管理,中国已经达到了很高的水准。与大企业相比,中国的中小企业在世界上有更强大的竞争力。中国能够成为世界出口第一大国,最大的贡献不是在中国呼风唤雨的知名企业,而是大量不知名的中小企业。中国的外贸依存度接近70%,中国排名100强的企业,有多少外贸比例达到了中国企业的平均值? 中国要在竞争性行业涌现世界级的大企业,必须解决大企业的管理问题。中国中小企业的成功管理经验恰恰是大企业成长的障碍。管理只有以普通人为前提,才有普世价值。经验只有普通人能够接受,才能够建立大企业。 说到底,中国的人才思维还是停留在小农经济上的人才思维,是把人才与组织割裂的人才思维。这种人才思维固然成就了一大批不错的中小企业,却是成就巨型企业的致命障碍。 在此,我们应该把独立的人才观与集体的人才观区分开来,建立基于企业能力的人才观,把人才建设与企业能力和制度建设联系起来。单个的人才与组织化的人才有下面巨大的差别。
 
 
 
 
一、个人的成功是艺术,集体的成功是科学
 
  在每个企业都有一个或一批不可模仿的成功者,他们因为悟性、智商、天赋和个人经历等与众不同而取得了常人难以企及的成功,很多人因此成为企业的英雄。然而,有的英雄可以学习模仿,有的英雄只能孤独求败,因为无人能学,无人能学会。 悟性、智商、天赋可以学习和模仿吗?不能。这些属于个人特质,与企业没关系。就如同艺术与科学一样,艺术通常只可意会,不可言传。艺术院校的教育方式与理工科院校的教育方式差别很大,因为科学的方法是符合逻辑的,艺术性的东西很难通过符合逻辑的方式传授。 科学的方法可以变成制度、流程、标准和模式,是很容易传授和模仿的。这正是普通人能够接受,能够学会的。
集体的成功,企业必须发明更多普通人可以学习和模仿的东西。企业推广的经验,必须能够变成制度、流程、标准和模式。
 
 
 
二、个人的成功靠能力,集体的成功靠业绩
 
  个人成功符合下列逻辑:因为有能力,所以有业绩;因为有业绩,所以成功。 集体成功遵循下列逻辑:因为有业绩,所以成功;因为成功,所以人们认为有能力。 一个人有能力与社会认同有能力是两个概念。经常有所谓怀才不遇的人,自认为有能力,但社会不认同。只要有持续的业绩,原来不认同能力的人也会改变看法。 有人可能提出一个疑问:没有能力哪来业绩?对于个人而言确实如此,但对于集体而言并非如此,因为群体的业绩主要决定于群体的组织方式和平台能力,个人能力影响并不大。这就是我们不断提出只要有好的平台,普通人也能出业绩的原因。 业绩能给人自信,业绩能向社会昭示自己的能力。把一个人放在一个优秀的团队里,就能更快的出业绩,也能更快的培养能力。
通过培养增强个人能力,不应该是企业培训的主要方法。更有效且更快速的方法,是把员工放在优秀团队里。我们提出“员工孵化中心”的概念,就是希望通过团队业绩培养个人能力。
 
 
 
三、个人因为自信而成功,集体以成功而自信
 
  自信与成功是相互强化的两个因素,因为自信而成功,因为成功而更加自信。 一个人的自信与一个集体的自信不同。个人的自信可能源于生活、家庭和职场经历。当这些经历建立自信,就更容易取得成功。 一个企业不能只招聘有自信的员工,也无法让所有员工都培养出自信后才取得成功。不少企业采用成功学教育手段,每天相互激励,每天呼喊口号,每天自我暗示,这样的自信尤如充气娃娃,针一扎就泄气。集体的自信一定源于成功,因为成功了,所以相信自己的能力,相信以后也能成功。这就是自信。
集体的自信源于企业力量,源于普通员工缺乏自信时同样取得了成功。缺乏自信怎么取得成功?不是靠个人能力取得成功,而是靠企业能力取得了成功。只要靠企业能力做出了业绩,人们会根据业绩反推能力。有了能力,当然有自信。
 
 
 
四、个人管理可以“高标准,严要求”,集体管理必须从“低标准,严要求”做起
 
  管理的良性进步不是从“高标准”开始,而是始于“低标准”。当管理者提出“高标准,严要求”时,往往觉得很崇高,但却是一个崇高的错误。之所以说它是错误,是因为群体管理必须向现实妥协,而现实是群体是普通人构成的,无法在短期内快速改变一群人。“高标准”的结果通常只能是“不要求”或“低要求”。“高标准,严要求”只有非常杰出的企业才能做到。 1984年,张瑞敏刚到海尔上任时,海尔的制度上有一条“不准随地大小便”,这个标准真够低的,这也是当时管理混乱的现实。海尔正是从“低标准,严要求”做起,才达到了现在的“高标准,严要求”。
企业管理水平的提高,不在于标准有多高,而要于要求有多严。只要“低标准,严要求”做到了,自然会进化到“中标准,严要求”,最后进化到“高标准,严要求”。
 
 
 
五、对待个人,可以“用人不疑”;集体管理,一定要做到“疑人可用”
 
  长期以来,中国管理的价值观是“用人不疑,疑人不用”。说实话,这样的话有很强的道德杀伤力,提出反对意见的人首先就丧失了道德制高点。然而,无数事实又在不断教训管理者,“疑人不用”的结果可能是“无人可用”在一些中小企业,人不用的结果是只有亲人和亲信可用。家族管理就是“人不用”的极端形式。 以海尔为代表的中国企业率先提出了“用人要疑,疑人可用”,海尔不再把“疑”与“不疑”局限于道德范畴,而是提升到制度范畴。因为用人要疑,所以要加强制度建设和监控,完善管理体制。因为完善了管理体制,所以疑人可用。 更多的中小企业仍然在坚守“用人不疑”,一些巨型企业已经做到了“疑人可用”,两种几乎截然不同的人力管理价值观,到底谁对谁错?其实,两种不同的观点,讲述的是两种不同的管理对象,一种针对个人,另一种针对群体。 中国古代社会的生活半径小,相互熟悉程度高,生活节奏慢,当然可以做到“用人不疑”。况且,中国古代的组织形式,除了军队外,没有大型组织形式。小型组织的相互熟悉程度更高,“用人不疑,疑人不用”是可以做到的。 现代社会迁徙率高,生活半径大,社会价值观多变,组织人员多,如果非要坚持用人不疑,可能真的无人可用。但是,现代组织已经发展出很多现代管理手段,使得以前只有靠道德约束的管理可以通过制度和流程实现。制度本身就是“用人要疑”的产物。
中国企业营销管理更擅长用激励手段,营销人员“跑单帮”,激励是最有效的手段。跨国公司更擅长用分工、制约、流程等手段,分工和流程本身就是对“人性恶”的制约手段。
 
 
 
六、对个人,道德决定个人的境界;对集体,制度决定集体的境界
 
  在普通企业,勤奋是一种美德,普通人无法企及;在优秀企业,勤奋是一种习惯,当其他人都勤奋工作时,每个新人都面临两种选择:要么被勤奋者同化而勤奋,要么被勤奋者排斥而离职。 在有些企业,“好人”经受不住利益的诱惑而成为“坏人”;在优秀企业,“坏人”难以找到犯错误的漏洞而成为“好人”。 道德不问动机,只问结果。做了“坏事”,不论动机如何,都会受到道德质疑;做了“好事”,不管动机如何,都应该受到赞赏。 管理可以诉诸道德诉求,但不能依赖道德诉求。从个体看,道德与行为呈现因果关系,道德高尚者行为可嘉。但对于群体管理,道德与行为呈现倒推关系,因为管理得当,所以群体行为可嘉。因为群体行为可嘉,所以每个人都表现得道德高尚。
在优秀企业,员工自动自发,这并非全是道德使然,而是良性管理的结果。在普通企业,员工违纪违规违法者比例较高,这并非员工道德素质低,乃是管理失当的结果。
 
 
 
七、对个人,性格决定命运;对集体,命运决定性格
 
  性格可以改变吗?江山易改,本性难易。性格虽然很难改变,但性格的外在表现可以改变。这就是人的双重性格,即职业性格和个人性格。 我们经常惊奇于一个人在家族和企业的不同表现:生活中沉默寡言的人,职业表现可能非常健谈。生活中保守的性格,职业中可能非常擅长创新。
人有个性,企业同样有个性。个人的职场性格通常会随着企业个性而调整,但很难改变内在性格。一个性格内向的人,只要从事营销工作一段时间,其职场性格可能发生变化。
 
 
 
   所有理论都有前提和假设,从而形成理论的边界,即理论的适用范围。管理个人和小企业的理论,延伸至大企业可能就不适应了。打游击时,个人能力至关重要,甚至是唯一重要的因素。但打大仗时,指挥官不是把人当作个人来看,而是当作一群人看。一个人打死打伤多少敌人并不重要,重要的是要打赢战争。一个指挥官可以改造所有士兵,但所有士兵不一定能够改造一个指挥官。 这意味着在大型组织里,最重要的不是个人,而是组织体系。明朝的“戚家军”虽然招聘的全是农民,但因为先进的组织体系,所以可以超越个人能力更强的明朝军队和倭寇,成为战无不胜之师。 把普通人组织起来,成为优秀的组织,这正是大型组织成功之所在。   # 完 #
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作者:刘春雄
文章来源:刘老师新营销