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观点

刘春雄:今麦郎的“四合一”,凭什么能做出渠道效率和增量?
2019/11/21  admin 

刘春雄:郑州大学副教授,新营销体系创始人,曾任双汇发展副总经理,《销售与市场》杂志社副总编,2017年被“第11届中国食品产业成长之星”评为年度“杰出营销人”。


最近很多朋友看到今麦郎无论是面品还是饮品,在整体市场份额萎缩的情况下依然保持高速增长的状态,咨询我本质原因是什么?   的确,四合一起到了至关重要的作用,于是很多学者就开始研究今麦郎的四合一,很多企业安排管理人员学习今麦郎的四合一,甚至出重金挖今麦郎的中高层管理人员来协助自己的企业落地四合一。   但是结果大都不太理想,本质原因是有三个逻辑没有搞清楚,今天我就今麦郎的四合一模式和大家做简单的分享。   -01- 第一个核心逻辑:人效逻辑   四合一的核心不仅仅是单一的营销手段,而是人力资源体系和营销体系的综合体,销售总监惯性的单一用传统的4P和4C来研究分析四合一,就容易走到误区,目前中国的宏观经济体系决定了传统快消品的走势必然是向存量要增量,大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼。   最省钱,最高效的办法就是通过一套体系来不断的提高从业人员的的激情和意愿,举一个例子:一件方便面给终端便宜五毛钱,波澜不惊,不会有大的销量冲击,但是给到业务员增加提成,销量可能会增加20%以上。

“有效激励来提高人效是四合一的核心逻辑之一。在这一点今麦郎是行业中把人用到极致的企业,他说第二,没有企业敢说第一。”

先来看看人力资源6板块:1. 规划;2. 招聘;3. 培训;4. 绩效;5. 薪酬;6. 劳动关系。接下来看看四合一的组成:1. 人;2. 车辆;3. 终端机;4. 区域承包。一一对应之后会发现
  1. 人是小工:规划、招聘和培训就是对小工工作思想灌输和驾驭;   2. 车辆是小工出油费或者小工自己的车辆:高效率、低能耗的运输代表(线路规划自己会优化);   3. 终端机是绩效和薪酬,也就是人效提升的核心,企业将市场基础工作和销售基础工作打碎分解为每一个步骤,量化考核,业务人员干一点赚一点,积少成多,提成日日发,彼此收入透明化;   4. 区域承包是劳动关系的确立和利润五五开,“四合一”的初衷,来源于从“小岗村”开始的中国农业改革的成功,就是解决分配权的问题;   分配权越下沉,基层业务人员的主人翁感越强(经销商小工思维模式:不是给经销商打工,是真正的给自己干,干的越多越好,赚的越多),工作激情越高,效率也就越高,最终企业的竞争力就越强。   最终四合一带来的利润增长来源:小工激情下的增量和各个环节高效运作节省下的费用。   总结一下:实际上中国的快消品商圈还处于不断的摸索和创新阶段,尤其在经销商层面和经销商小工层面,传统的经营模式是以包代管,即:经销商获取了某一区域的代理权,安排自己的团队完成销售服务工作。   那么两个层面的问题就产生了,一是经销商思维:我不是品牌商,产品不是我的,合作的长久性没有保障性承诺,可能做起了来代理权没有了,我的目的是尽快利用产品赚钱,尽快利用我的团队赚钱。这一思维导致了经销商老板自己的人效就提不上来。   二是经销商小工思维:市场不是我的,产品不是我的,只有工资是我的,今天待遇好,我给这个经销商老板打工,明天那个经销商老板待遇好,我换一家打工赚钱即可。这一思维也是经销商小工人效提不上来的主要原因。   趋利避害人的本性,是无法改变的,但是今麦郎的四合一却扬长避短,顺应了人性,把市场还给小工,把产品还给经销商,把经销权建立在经销商和其小工一起奋斗的事业上。流自己的汗,吃自己的饭,自己的事情自己干,从根本上做到了顺应人性,提高人效的目的。   -02- 第二个核心逻辑:网点和服务   很多营销人员陷入逻辑怪圈,首先担心的不是有效合作网点的数量,而是从动销的角度出发,万一铺下去的货不动销这么办,给经销商和业务人员带着手铐和脚镣工作,试想一下谁愿意主动大干一场。   记得有一次今麦郎范现国董事长在经销商会议上给经销商和员工做培训时候讲到一个核心问题:“完成销量目标是至始而终的看问题,还是至终而始的看问题?   我认为我们必须至终而始的看待销量,今年有些经销商赚了很多钱,你要想赚钱就要完成多少销量,要完成这么多的销量需要什么条件?需要多少个网点?完成这些网点需要多少车辆?   罗列一下问题就解决了,没有这些资源就完不成这些目标,所以要在启动的时候就配齐了”。四合一恰恰首先解决的就是网点和服务问题。   1. 网点目标的推算、分解、跟进   很多企业规划年度任务预算的时候规划的都是销售目标,粗放的企业规划到某一个县城的某一个经销商明年的年度任务是多少金额,多少箱,稍微细致的企业会规划到每一个月、每个季度的销量目标,再细致一些会规划到任务由哪些品项或者哪些渠道完成,但实际上,规划为规划,落地执行的时候经销商眉毛胡子一把抓,努力搞总销售额,完成自己的指标。   今麦郎不这样干(当然今麦郎对任务的跟进也从未放松),我参与过几次今麦郎的年度预算,销售任务的分解规划重要性明显的低于销售网点目标规划的重要性。   以一个地级市场为例,具体的步骤如下:   a. 将一个地级市区域充分划分到地级市有几个区?有几个县城?有几个乡镇?有几个自然村?同时将地级市的人口数量按照最小单位进行一一对应,由市场强弱,根据200-400人一个网点进行测算,规划年度网点任务和车辆配置要求。   b. 根据网点数量和地理因素将一个县级城市划分为几个片区(区域承包)。   c. 将网点目标追踪落实到每一个片区的承包者上、落实到每一个月(月度总结)、每一天上(晨会跟进)。在网点目标的后期跟进上今麦郎从不手软,重奖重罚(开发一个网点今麦郎拿出20元做奖励),公司内部销售团队和经销商都是考核对象。   对于销售团队而言,完成销售目标没有完成网点目标的收入远远低于完成网点目标没有完成销售指标的人员收入,考核决定公司的方向,重考核决定公司的重要方向。   对于经销商而言,未完成网点目标的账扣处罚也非常严重,网点达标不是考核达成率,而是实实在在的网点个数。   2. 量变引起质变   有一个销售常识:货卖堆山,一个小贩开着货车在社区门口卖梨,这个车上装一车梨和装小半车梨,社区居民购买梨的总量是不一样的,尤其是最后几个,即使没有什么毛病也根本卖不出去。   再深挖一点,这个社区有2辆这样的卖梨货车,东一辆、西一辆,那么社区居民购买梨的总量,绝对大于只一辆车卖梨总量的2倍。市场就像这个社区,货车就好比是网点。   例如:一个市场铺了100个网点,一个网点月销量是10件,如果一个市场铺货1000个网点,一个网点月销量还是10件吗?答案肯定不是,最少15件,这就是货卖堆山,量变引起质变,此时今麦郎的产品力和动销力无形之中增强。   今麦郎四合一的整体力量恰恰在潜移默化的改变市场格局,业务员在终端店围绕销售基础工作和市场基础工作而做的所有作业内容全部进行分解,并量化到每一个动作,整齐划一的打造出成千上万个“卖梨货车”,最终销量就会呈现几何式大暴增。   3. 车辆、网点和服务   没有车辆就没有网点,没有网点就没有销量。掌控网点就能让销量落地,规律性的拜访就可以实现销量的持续稳定,为了能够通过帮助经销商提高对网点的掌控能力,从而实现销量的稳定性增长。   今麦郎董事长范现国早在2011年就提出了四合一将成为今麦郎与经销商合作关系前提的企业级最高决策。以上内容相信研究四合一的人并不陌生,我就不再一一详解了。下面是某一个县级市场的人口、片区、网点的分解图。     总结一下:中国的经销商近90%的没有自主市场规划能力,把营销两个字拆开来看,经销商只会“销”,不会“营”。   大部分客户在按照品牌商的思路和要求做市场,跟着品牌商一起发展,依赖性很强。那么问题来了,品牌商企业就像经销商的领导,一个领导只给自己的属下达年度、月度、分品项任务指标,却没有教经销商怎么去完成?这样的领导是一个好领导吗?   从某种意义上讲,今麦郎的网点过程项考核确实做到了任务指标的过程帮扶,也是完成销量指标的方法,那些主动接受和被动接受的经销商,坚持下来的都获利满满,给经销商做了一位好领导,当然慈不带兵,仁不掌权,厉才是爱,纵真是害。   -03- 第三个逻辑:终端系统带来的数字化营销以及其桥梁纽带作用   说起今麦郎的终端系统,不得不提的就是四合一导入推广期和成熟期使用的魔力互通系统,如果把“人”、“车辆”、“片区承包”比作一颗颗珍珠的话,终端系统就是串珍珠项链那一根线,这根线不但要结实,经得起拷打,还要有效和高效,它起着承上启下、上通下达的作用。   简单来讲作用有以下几点:   1. 将渠道和终端场景数据化(数据本身的价值不大,关键是魔力互通后台依据数据实施管理模式创造的价值); 2. 网点可视化; 3. 费用管理透明化; 4. 沟通管理实时互动化; 5. 经销商管理移动化、库存管理一体化。   再具体一点终端系统可以有效的做到以下几点。   1. 让经销商明白自己的使命,如何通过数据桥梁实现双方的高效配合,例如:如何通过终端系统的有效监控,将市场费用(促销品、赠品、陈列奖、生动化物料等等)的投入和核销简单化、透明化,大大降低核销程序的繁琐,解放双方。   如何利用终端系统控制每一个终端店各SKU动销情况服务厂商的进销存,做到有计划的生产、有计划的发货、高效配送提高资金周转率和降低产品临期风险等等。   2. 业务的市场工作包括销售基础工作(当天的上线率、拜访家数、在店时间、工作时间轴、是否高效、订单数、订单SKU数、拜访成功率等等)和市场基础工作(货架牌面数、牌面位置、生动化执行情况、陈列执行情况、相比竞品情况等等)两块。   只有基础工作扎实,市场销量才会稳健提升,学会利用终端系统将这两项基本工作碎片化、步骤化,通过有效激励的方式到达不间断的跟踪和检核。最终达到人员工作可量化追踪,服务网点可视化修正、一店一策略。   3. 经销商文化程度普遍偏低,对市场也只有模糊的印象,跟着感觉走,团队打造一般局限于整体销量,教会经销商通过终端系统宏观的看待市场,数据化分析每一位员工各个品项的销量和利润产出,监控到每一个售点的执行情况,做到团队沟通工作实时互动化。帮助经销商实现管理表格化以及做到一部手机时时监控团队人效和人员收入。   4. 根据市场实际发展趋势,利用终端系统针对终端店进行门店管理、售价管理、单店投入产出管理等等,提高产品终端势能。   5. 利用终端系统数据分析将经销商自己的市场进行综合销量等级划分、SKU等级划分、重点渠道等级划分等等,将市场板块化,根据板块化基础决定市场的有效作业。   6. 通过终端系统监控销售经理、主管、业务标兵等对业务能力较弱人员实施帮扶的过程,可视化、可量化的做到发挥每一个人的特长优势,扬长避短,把合适的人放到合适的位置上,干合适的事情,发挥其最大潜能。   最后:这是我对今麦郎四合一的简单认识,很多人咨询我四合一如何操作,往往把研究点放到了四合一本身,即从人、车辆、终端机、区域承包这四方面入手,这是错误的。   四合一和核心是高人效取代了低人效、高效率取代了低效率、高能效取代了低能效、上下互通取代了单向沟通。   就像今麦郎董事长范现国所言:“市场的决策每时每刻都在发生着进化和分化,你做的工作是属于进化呢,还是属于分化?”。     # 完 #
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作者:刘春雄
文章来源:刘老师新营销